قدرت داستان گویی در کسب و کار

قدرت داستان‌گویی در کسب‌وکار؛ چرا بعضی پیام‌ها در ذهن می‌مانند؟ نگاهی به کتاب «قدرت داستان‌گویی در کسب‌وکار» اثر کیندرا هال تصور کنید دو شرکت محصول تق

قدرت داستان‌گویی در کسب‌وکار؛ چرا بعضی پیام‌ها در ذهن می‌مانند؟ نگاهی به کتاب «قدرت داستان‌گویی در کسب‌وکار» اثر کیندرا هال تصور کنید دو شرکت محصول تقریباً مشابهی می‌فروشند. شرکت اول می‌گوید: «محصول ما سریع‌تر، دقیق‌تر و مجهز به امکانات بیشتری است.» شرکت دوم برایتان تعریف می‌کند که یکی از مشتریانش هر ماه ساعت‌ها وقت صرف کاری تکراری می‌کرد، چند بار به‌خاطر همان کار اشتباه کرده بود و روزی تصمیم گرفت راه دیگری پیدا کند. سپس نشان می‌دهد بعد از استفاده از محصول چه اتفاقی برای او افتاد. احتمالاً چند روز بعد، مشخصات فنی شرکت اول را فراموش کرده‌اید. اما ممکن است داستان مشتری شرکت دوم هنوز در ذهنتان باشد. این همان مسئله‌ای است که کیندرا هال در کتاب «قدرت داستان‌گویی در کسب‌وکار» به آن می‌پردازد. در جهانی که همه در حال حرف‌زدن هستند، مسئله فقط این نیست که چه چیزی بگوییم. مسئله این است: چطور چیزی بگوییم که شنیده شود، فهمیده شود و در ذهن بماند؟ مشکل کسب‌وکارها کمبود اطلاعات نیست امروز تقریباً همه‌ی شرکت‌ها می‌توانند درباره‌ی محصولشان ده‌ها صفحه اطلاعات تولید کنند. ویژگی‌ها. اعداد. مقایسه‌ها. نمودارها. گواهینامه‌ها. جوایز. سابقه. تعداد مشتری. اما مشتری معمولاً با جدول اکسل عاشق یک برند نمی‌شود. کارمند با نمودار سازمانی به مأموریت شرکت ایمان پیدا نمی‌کند. سرمایه‌گذار هم فقط با انبوه اعداد تحت‌تأثیر قرار نمی‌گیرد. اطلاعات ضروری‌اند، اما معمولاً به‌تنهایی کافی نیستند. داستان کاری می‌کند که اطلاعات معنا پیدا کنند. به همین دلیل کتاب «قدرت داستان‌گویی در کسب‌وکار» از داستان به عنوان پلی میان پیام و مخاطب استفاده می‌کند. هال معتقد است کسب‌وکارها می‌توانند از داستان برای جلب توجه، افزایش اثرگذاری و ماندگارترکردن پیام استفاده کنند. چرا داستان این‌قدر قدرتمند است؟ وقتی کسی فقط مجموعه‌ای از اطلاعات را برایمان تعریف می‌کند، ذهن ما مشغول ارزیابی آن‌هاست. درست است؟ غلط است؟ اغراق کرده؟ رقیبش چه می‌گوید؟ اما وقتی داستان شروع می‌شود، اتفاق دیگری می‌افتد. می‌خواهیم بدانیم: بعد چه شد؟ شخصیت چه تصمیمی گرفت؟ مشکل حل شد یا نشد؟ داستان، مخاطب را از یک شنونده‌ی منفعل به کسی تبدیل می‌کند که ذهنش درگیر اتفاقات شده است. و همین درگیری است که پیام را ماندگارتر می‌کند. شاید به همین دلیل یکی از بزرگ‌ترین اشتباهات در معرفی محصول این باشد که از همان ابتدا شروع کنیم به توضیح امکانات. در حالی که مخاطب هنوز نمی‌داند: اصلاً چرا باید برایش مهم باشد؟ محصول را توضیح نده؛ مسئله را نشان بده فرض کنیم نرم‌افزاری برای مدیر خرید کارخانه ساخته‌ایم. روش معمول معرفی محصول ممکن است چنین باشد: «این سامانه دارای داشبورد مدیریتی، تحلیل خرید، گزارش موجودی، محاسبه میانگین مصرف و سیستم هشدار است.» همه درست است. اما حالا روش دیگری را تصور کنید: «مدیر خرید کارخانه هر روز باید ده‌ها درخواست خرید را تأیید می‌کرد. بیشتر آن‌ها عادی بودند، اما کافی بود یک مورد غیرعادی از چشمش دور بماند تا خریدی گران یا غیرضروری انجام شود. مشکل این بود که برای بررسی هر درخواست باید چند فرم و گزارش مختلف را باز می‌کرد...» حالا مخاطب می‌خواهد بداند: بعد چه شد؟ در این نقطه تازه می‌توان محصول را وارد داستان کرد. محصول دیگر مجموعه‌ای از Featureها نیست. نقشی در حل یک مسئله واقعی دارد. چهار داستانی که هر کسب‌وکار باید پیدا کند یکی از بخش‌های کاربردی کتاب این است که کیندرا هال داستان‌های کسب‌وکار را به چهار گروه اصلی تقسیم می‌کند: داستان ارزش، داستان بنیان‌گذار، داستان هدف و داستان مشتری. هر کدام از این چهار نوع داستان کار متفاوتی انجام می‌دهد. داستان ارزش این داستان قرار است نشان دهد: این محصول یا خدمت چه تغییری در زندگی مشتری ایجاد می‌کند؟ تفاوت مهمی بین این دو جمله وجود دارد: «نرم‌افزار ما گزارش تحلیلی دارد.» و: «مدیری که قبلاً برای تصمیم‌گیری باید پنج گزارش مختلف را بررسی می‌کرد، اکنون در همان صفحه‌ای که درخواست را تأیید می‌کند، موارد غیرعادی را می‌بیند.» دومی ارزش را نشان می‌دهد. محصول در متن زندگی واقعی معنا پیدا کرده است. داستان بنیان‌گذار تقریباً پشت هر کسب‌وکار جدی، لحظه‌ای وجود دارد که کسی گفته است: چرا این مشکل هنوز حل نشده؟ داستان بنیان‌گذار فقط زندگینامه نیست. قرار نیست بگوییم: «شرکت ما در سال فلان تأسیس شد.» باید توضیح دهیم: چه اتفاقی افتاد؟ چه مسئله‌ای دیده شد؟ چرا بنیان‌گذار نتوانست از کنار آن عبور کند؟ چه چیزی باعث شد تصمیم بگیرد کاری انجام دهد؟ این داستان می‌تواند توضیح دهد که چرا اصلاً آن کسب‌وکار وجود دارد. داستان هدف این داستان پاسخ می‌دهد: ما به کجا می‌خواهیم برویم و چرا این مسیر اهمیت دارد؟ بیانیه مأموریت بسیاری از سازمان‌ها قابل تعویض است. نام شرکت را بردارید و نام شرکت دیگری را بگذارید؛ هنوز درست به نظر می‌رسد. «ارائه بهترین خدمات به مشتریان با استفاده از فناوری‌های نوین و سرمایه انسانی متخصص.» این جمله درباره‌ی تقریباً هر شرکتی می‌تواند نوشته شود. داستان هدف باید کاری کند که آدم‌ها بفهمند: اگر موفق شویم، چه چیزی در جهان کوچک اطراف ما بهتر خواهد شد؟ داستان مشتری شاید قدرتمندترین داستان همان داستان مشتری باشد. چون این بار شرکت درباره‌ی خودش تعریف نمی‌کند. درباره کسی حرف می‌زند که مخاطب می‌تواند خودش را جای او بگذارد. مشتری مشکلی داشته است. راه‌هایی را امتحان کرده است. موانعی وجود داشته. تصمیمی گرفته. و نتیجه‌ای ایجاد شده است. یک Case Study خوب در اصل یک داستان مشتری خوب است. اما هر اتفاقی داستان نیست یکی از نکات مهم کتاب این است که داستان‌گویی فقط به معنای گفتن چند جمله دوستانه و اضافه‌کردن عبارت «روزی روزگاری» نیست. داستان به جزئیات نیاز دارد. یکی از ضعف‌های پیام‌هایی که می‌خواهند داستانی باشند این است که بیش از حد کلی می‌مانند و جزئیات لازم را ندارند. مثلاً: «یکی از مشتریان ما مشکلات زیادی داشت، از محصول استفاده کرد و خیلی راضی شد.» این داستان نیست. اما اگر بگوییم: «مدیر مالی شرکت هر پنجشنبه عصر باید سه فایل اکسل را کنار هم می‌گذاشت تا بتواند گزارش هفتگی را برای مدیرعامل آماده کند...» ناگهان تصویر ساخته می‌شود. داستان از کلی‌گویی فرار می‌کند. جزئیات کوچک، داستان را واقعی می‌کنند یک اشتباه رایج در محتوای شرکتی این است که همه‌چیز بیش از حد تمیز نوشته می‌شود. «مشتری با چالش مواجه بود.» «راهکار ما ارائه شد.» «بهره‌وری افزایش یافت.» اما انسان‌ها این‌گونه زندگی نمی‌کنند. آن‌ها می‌گویند: «هر بار که مدیرعامل این گزارش را می‌خواست، باید به سه نفر تلفن می‌کردم.» یا: «دو بار سفارش اشتباه دادیم و از آن به بعد مدیر خرید دیگر به گزارش موجودی اعتماد نمی‌کرد.» این جمله‌ها ممکن است از نظر ادبی شاهکار نباشند. اما واقعی‌اند. و واقعیت داستان را باورپذیر می‌کند. داستان با شعار فرق دارد «ما مشتری‌مداریم.» شعار است. اما اینکه تعریف کنیم چگونه یک کارمند برای حل مشکل مشتری چه تصمیمی گرفت، داستان است. «نوآوری در DNA ماست.» شعار است. اما داستانی درباره‌ی روزی که تیم فهمید محصول فعلی پاسخگوی مشتری نیست و تصمیم گرفت مسیر توسعه را تغییر دهد، نوآوری را نشان می‌دهد . این تفاوت مهم است: شعار از مخاطب می‌خواهد حرف ما را باور کند. داستان شواهدی می‌سازد که مخاطب خودش نتیجه بگیرد. داستان‌گویی برای فروش است، اما فقط برای فروش نیست ممکن است با شنیدن «داستان‌گویی در کسب‌وکار» فوراً به تبلیغات فکر کنیم. اما کاربردش بسیار وسیع‌تر است. مدیرعامل می‌تواند برای توضیح استراتژی از داستان استفاده کند. مدیر محصول برای توضیح مسئله مشتری. فروشنده برای معرفی ارزش محصول. منابع انسانی برای انتقال فرهنگ سازمان. مدیر پروژه برای توضیح ضرورت یک تغییر. حتی یک برنامه‌نویس هنگام ارائه یک قابلیت جدید می‌تواند به‌جای شروع از معماری فنی، ابتدا سناریوی کاربر را تعریف کند. کتاب نیز داستان‌گویی را برای طیف گسترده‌ای از ارتباطات، از سخنرانی و کمپین تبلیغاتی تا ارتباطات داخلی و محتوای وبلاگ، مطرح می‌کند. PowerPoint با داستان فرق می‌کند یکی از اتفاقات رایج در جلسات مدیریتی این است: اسلاید اول: آمار. اسلاید دوم: جدول. اسلاید سوم: نمودار. اسلاید چهارم: Featureها. اسلاید پنجم: برنامه آینده. تمام اطلاعات درست‌اند. اما جلسه تمام می‌شود و هیچ‌کس دقیقاً نمی‌داند پیام اصلی چه بود. حالا همان ارائه را به شکل دیگری تصور کنیم. وضعیت موجود چه مشکلی داریم؟ شخصیت چه کسی این مشکل را تجربه می‌کند؟ تنش چرا روش فعلی دیگر جواب نمی‌دهد؟ تغییر چه تصمیمی گرفته‌ایم؟ نتیجه اگر موفق شویم چه چیزی متفاوت خواهد بود؟ اعداد و نمودارها هنوز سر جای خودشان هستند. اما این بار بخشی از یک روایت‌اند. و روایت به مخاطب کمک می‌کند بفهمد: چرا این اعداد مهم‌اند. مدیر محصول باید داستان‌گو باشد این موضوع برای مدیریت محصول اهمیت ویژه‌ای دارد. مدیر محصول دائماً باید میان گروه‌هایی با زبان متفاوت ارتباط برقرار کند: مشتری. مدیریت. فروش. برنامه‌نویس. طراح. سرمایه‌گذار. پشتیبانی. اگر فقط Requirement منتقل کند، بخشی از کارش را انجام داده است. اما مدیر محصول خوب باید بتواند توضیح دهد: چه کسی مشکل دارد؟ در چه شرایطی؟ چرا مشکل مهم است؟ امروز چگونه آن را حل می‌کند؟ راه‌حل موجود چه ضعفی دارد؟ و محصول ما قرار است چه تغییری ایجاد کند؟ این دقیقاً ساختار یک داستان است. وقتی توسعه‌دهنده فقط Ticket می‌بیند، Feature می‌سازد. وقتی داستان پشت Ticket را می‌فهمد، مسئله را حل می‌کند. اطلاعات می‌گویند چه اتفاقی افتاده؛ داستان می‌گوید چرا اهمیت دارد فرض کنیم بگوییم: «نرخ ریزش مشتری ۱۲ درصد افزایش پیدا کرده است.» این داده مهم است. اما حالا یک قدم جلوتر برویم: «یکی از مشتریانی که سه سال با ما کار کرده بود، ماه گذشته قراردادش را تمدید نکرد. وقتی با او صحبت کردیم گفت مشکل اصلی قیمت نبود. هر بار که نیروی جدیدی استخدام می‌کرد، آموزش سیستم تقریباً یک هفته طول می‌کشید و تیمش دیگر حاضر نبود این هزینه را تحمل کند.» حالا عدد ۱۲ درصد برای ما شکل دیگری پیدا می‌کند. داده مشکل را نشان می‌دهد. داستان اجازه می‌دهد مشکل را حس کنیم. ما به هر دو نیاز داریم. داستان نباید جای داده را بگیرد. همان‌طور که داده هم نباید جای داستان را بگیرد. یک آرشیو داستان برای سازمان بسازید یکی از کاربردی‌ترین کارهایی که بعد از خواندن این کتاب می‌توان انجام داد، ایجاد یک Story Bank است. هر بار اتفاق قابل توجهی رخ می‌دهد آن را ثبت کنیم: مشتری چرا سراغ ما آمد؟ اولین مشکلش چه بود؟ چه چیزی او را متقاعد کرد؟ کجا تقریباً از خرید منصرف شد؟ چه لحظه‌ای فهمید محصول برایش مفید بوده؟ چرا یکی از کارکنان به شرکت پیوست؟ بنیان‌گذار در آغاز با چه مشکلی مواجه شد؟ کدام شکست باعث تغییر مسیر محصول شد؟ کتاب نیز فرایند پیدا کردن داستان را به گردآوری و سپس انتخاب داستان مناسب پیوند می‌دهد. ممکن است امروز هیچ استفاده‌ای از یک داستان نداشته باشیم. اما شش ماه بعد همان داستان می‌تواند بهترین مقدمه برای یک ارائه، صفحه سایت یا جلسه فروش باشد. یک داستان خوب لازم نیست عجیب باشد شاید وقتی از ما می‌خواهند داستان کسب‌وکارمان را تعریف کنیم، فکر کنیم: «ما که داستان خاصی نداریم.» احتمالاً داریم. فقط عادت کرده‌ایم آن را عادی ببینیم. اولین مشتری. اولین شکست. مشتری‌ای که محصول را به شکلی غیرمنتظره استفاده کرد. کارمندی که ایده‌ای ساده داد و مشکل بزرگی حل شد. سفارشی که از دست رفت. تصمیمی که نزدیک بود اشتباه باشد. تماسی که مسیر محصول را تغییر داد. داستان‌ها لزوماً حماسی نیستند. اغلب در همان اتفاقات کوچک روزمره پنهان شده‌اند. داستان خوب درباره‌ی ما نیست این شاید یکی از مهم‌ترین درس‌های داستان‌گویی در کسب‌وکار باشد. شرکت‌ها دوست دارند خودشان قهرمان داستان باشند. «ما ساختیم.» «ما طراحی کردیم.» «ما نوآوری کردیم.» «ما بهترینیم.» اما در بسیاری از داستان‌های کسب‌وکار، بهتر است مشتری قهرمان باشد. مشتری مسئله دارد. مشتری تلاش می‌کند. مشتری تصمیم می‌گیرد. مشتری تغییر می‌کند. محصول ما فقط ابزاری است که به او کمک می‌کند. این تغییر زاویه بسیار مهم است. چون مخاطب نمی‌خواهد تبدیل به طرفدار شرکت ما شود. اول می‌خواهد بداند: این داستان چه ارتباطی با زندگی من دارد؟ شاید مردم محصول شما را فراموش کنند، اما داستانش را نه ویژگی‌های محصولات تغییر می‌کنند. نسخه بعدی می‌آید. رقیب قابلیت مشابه را اضافه می‌کند. قیمت‌ها تغییر می‌کنند. حتی فناوری ممکن است کاملاً عوض شود. اما بعضی داستان‌ها سال‌ها همراه یک برند می‌مانند. داستان روزهای آغازین. داستان اولین مشتری. داستان مشکلی که باعث تولد محصول شد. داستان یک شکست مهم. یا داستان مشتری‌ای که زندگی‌اش واقعاً تغییر کرد. به همین دلیل داستان‌گویی یک تزئین برای بازاریابی نیست. بخشی از معنا دادن به کسب‌وکار است. و شاید مهم‌ترین سؤال بعد از خواندن کتاب این باشد: اگر فردا کسی از ما بپرسد «داستان این کسب‌وکار چیست؟»، آیا چیزی برای تعریف کردن داریم یا فقط مجموعه‌ای از ویژگی‌ها، خدمات و شعارها را ردیف خواهیم کرد؟ درباره کتاب قدرت داستان‌گویی در کسب‌وکار ترجمه‌ی فارسی کتاب Stories That Stick نوشته‌ی کیندرا هال (Kindra Hall) است. نسخه فارسی با ترجمه‌ی نرگس قاسمی توسط انتشارات آریانا قلم منتشر شده است. نسخه فارسی ۳۰۴ صفحه دارد و نسخه اصلی کتاب نخستین بار در سال ۲۰۱۹ منتشر شده است. هال در این کتاب چهار نوع اصلی داستان کسب‌وکار—داستان ارزش، بنیان‌گذار، هدف و مشتری—را معرفی می‌کند و سپس به پیدا کردن، ساختن و تعریف‌کردن این داستان‌ها می‌پردازد. اگر در فروش، بازاریابی، مدیریت، منابع انسانی، تولید محتوا یا توسعه محصول فعالیت می‌کنید، شاید مهم‌ترین نتیجه کتاب این باشد: قبل از اینکه از مخاطب بخواهید پیام شما را به خاطر بسپارد، چیزی به او بدهید که ارزش به خاطر سپردن داشته باشد.

https://sjs.ir/post/blog-post-5

سیدجعفر سیدزاده ساران